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Gérer le changement et l’innovation avec son personnel

Date de publication
26 juin 2019
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Ressources humaines et innovation

On a posé la question à 2 formateurs professionnels. Au quotidien ils aident des chefs d’entreprise dans le suivi, la mise en place de projet et les relations humaines. A l’heure où les changements sont fréquents et peuvent faire peur, comment au mieux gérer une équipe? 

Rudy Conzatti de graphiste à facilitateur

Rudy ConzattiRudy Conzatti a commencé sa carrière comme graphiste dans l’imprimerie. Puis comme directeur commercial d’un studio graphique. Les premiers Macintosh arrivant sur le marché, il a formé des indépendants et est devenu, de par ses compétences, formateur. Dix ans plus tard, il passe commercial dans une imprimerie pour laquelle l’équipe atteignait 187 personnes. La société se fait racheter et il décide à 48 ans d’envisager une reconversion professionnelle.

« Le métier de coach m’est venu comme une évidence. Au quotidien j’écoutais les problèmes des entrepreneurs et j’essayais de décortiquer leurs envies. J’ai alors suivi différentes formations : 3 ans de formation à la PNL (programmation neuro-linguistique), 3 ans de sophrologie pour l’aspect gestion du stress, certifié Enéagramme pour mieux comprendre les personnalités. Depuis 2014, je suis facilitateur et formateur pour les leaders en entreprises. Je les aide à retrouver une posture managériale ».

Karl Colin met son expérience de terrain à profit des entreprises

Karl ColinKarl Colin , ingénieur biochimiste de formation a passé une grosse partie de sa carrière dans le domaine des céramiques réfractaires. Il a travaillé 4 ans pour une entreprise de 25 personnes qui adaptait des technologies venant du Japon. De nombreux voyages internationaux qui lui ont permis de comprendre des manières de travailler et d’aborder l’humain différemment. En Belgique, on dit « bonjour » à tout le monde quand on rentre dans une entreprise, ce n’est pas le cas partout.

Ensuite et pendant 2 ans, il a eu carte blanche pour gérer un projet de R&D (dont l’objectif était de recycler des fibres de carbone pour en faire des céramiques) avec l’université de Mons et le centre de recherche Inisma.

Il a poursuivi son parcours comme directeur de l’entreprise Bodycote Belgique avec à sa charge la responsabilité de 150 personnes et 3 usines. Il y a appris à gérer les investissements du groupe. Enfin, il est devenu Général Manager Europe du groupe canadien de télécom Trylon TSF. Il y gérait plus de 400 personnes en Belgique, Roumanie et  Chypre. Autant dire qu’il connait la gestion du personnel.

Enfin et depuis 10 ans, il met son expertise à profit en étant consultant mais aussi Maitre de conférences invité à l’UCLouvain Fucam Mons (Cursus de Gestion de la PME et Management de la PME) et professeur vacataire à la Helha.

L’innovation peut stresser une équipe, comment gérer les ressources humaines ?

Savez-vous que le terme « saboter » vient du fait qu’à une certaine époque on lançait son sabot dans les machines pour les détruire? La peur que les machines ou les changements technologiques remplacent des êtres humains est bien présente.

Remplacer quelque chose, même si c’est pour un mieux, est toujours un deuil. D’ailleurs, les personnes qui achètent une nouvelle voiture (hyper technologique, plus belle, plus moderne…) font régulièrement une dernière photo de leur ancienne voiture avant de la quitter ou même leur parlent « Aurevoir tuture adorée, tu m’as bien servi ».

Alors, comment gérer le changement ?

L’humain au centre
Pour Rudy Conzatti et Karl Colin, les constats sont les mêmes : il faut remettre l’humain au coeur du changement. Surtout quand le changement est apporté par la technologie. « Nous sommes dans une ère où l’on préfère envoyer un e-mail que voir les gens » explique Karl Colin. Or, serrer une main apportera beaucoup plus. Il faut éviter d’être impersonnel.  Pour Rudy Conzatti, à long terme, ce ne sont pas les managers qui visent le profit qui s’en sortiront mais ceux qui sont impliqués et qui mettent des valeurs et du sens dans leurs actions. L’avenir se dirige vers plus de petites sociétés et celles qui réussiront impliqueront l’humain : que ce soit en gardant le client au centre de la relation ou l’employé comme collaborateur privilégié.

L’explication
Il est donc nécessaire de commencer par expliquer le changement, ce qu’il va apporter. S’il y a une peur, il faut la comprendre. Qu’est-ce que le collaborateur a peur de perdre? Pour Karl Colin, ce travail est fatiguant mais nécessaire : il faut sans cesse expliquer, faire comprendre, répéter. Les gens ne doivent pas se sentir livrés à eux-mêmes. Le plus important c’est d’arriver à fédérer une majorité.

La formation
Evidemment, il est nécessaire de former le personnel. Plus personne ne passera à côté de la phase de formation. Pour Rudy Conzatti, il est plus intéressant de former l’équipe (même les vieux, disons-le) plutôt que de virer et d’engager des jeunes. Pourquoi? Car on donne un signal fort en disant que l’on veut associer tout le monde, on donne la possibilité à tout un chacun. Après, si certains ne veulent vraiment pas suivre, c’est autre chose. Les sociétés qui ont les mêmes personnes depuis longtemps sont des sociétés qui rassurent. Avouez que vous aimez bien avoir le même coiffeur ou le même médecin, celui qui vous connait? Si vous virez pour remplacer, comment de nouveaux collaborateurs vont-ils se sentir dans quelques années quand ils seront un peu dépassés?

Combien de sociétés n’ont pas de nouveaux protocoles, de nouveaux logiciels… et des équipes peu formées. Il n’y a pas spécialement de réticence au changement mais plutôt un manque de formation. On doit se mettre à la place de l’utilisateur et de l’utilisation. Les méthodes de design thinking sont un bon moyen.

Karl Colin est du même avis : « Il vaut mieux faire avec les gens que l’on a et les faire monter en puissance, ils vont se sentir valorisés ».

Avant d’innover, remettre de la clarté

Pour Rudy Conzatti, avant de parler d’un projet innovant, il faut que les bases soient bonnes. « C’est un peu comme si on parlait de la couleur des chambres sans savoir comment construire la maison. Mes clients arrivent à innover quand d’abord ils ont mis de la clarté à la base ».

Les étapes pour mettre de la clarté :

  • Revoir les descriptions des tâches pour chaque collaborateur
  • Aller voir chez les autres comment ça se passe, s’inspirer. Des voisins sont souvent confrontés aux mêmes problèmes. Il ne faut pas vouloir réinventer la roue. Etre ouvert aux tendances.
  • Accepter de recevoir des infos à la source, de ses propres collaborateurs. D’ailleurs, une évaluation devrait toujours être dans les 2 sens. L’employé devrait aussi pouvoir évaluer son manager.
  • Ne pas vouloir tout faire. Pour beaucoup de sociétés, il est logique de sous-traiter la comptabilité par exemple. D’autres tâches peuvent être sous-traitées.

Pour Karl Colin, il faut identifier le problème le plus important et y réfléchir. C’est une technique japonaise. En éliminant la source principale, on va résoudre la majorité des problèmes. N’oublions pas que 80% des effets sont liés à 20% des causes (Loi Pareto).

Les caractéristiques d’un bon manager

  • Il est ouvert d’esprit. Un bon manager doit être ouvert, accepter de changer.
  • Il a une vision globale. Avant on avait un système plus pyramidal, maintenant on demande de l’autonomie et de l’agilité à tout le monde, les systèmes informatiques aident aussi à la rapidité des tâches, au travail à distance. On perd le côté humain. On a un gestionnaire de projet et des employés qui sont en quelque sorte des « indépendants ». Le résultat c’est que les gens ne se parlent plus assez. Du coup les managers eux-mêmes ne suivent plus, ils pensent à court-terme et sont dépassés. Le manager ne doit pas rester assis derrière son bureau mais aller sur le terrain, voir ses équipes, son atelier. C’est là que ça se passe. Et c’est d’ailleurs souvent du terrain que naitront les meilleures idées. Il faut donc savoir déléguer et donner de l’autonomie tout en ne perdant pas le cap.
  • Il trouve des solutions. Il doit jouer le rôle de facilitateur en ayant écouté les demandes de son équipe.
  • Il ne laisse pas transparaitre ses coups de mou. Il faut parfois s’oublier soi-même pour être au service de l’équipe.
  • Il sait gérer son temps. Il ne doit pas subir son temps et ajouter des tâches à une to-do list mais plutôt savoir comment gérer les tâches.

Et celles d’un bon manager de projet innovant ?

Le manager de projet innovant, qu’il doive gérer un processus ou mettre en place de nouvelles innovations, aura quelques caractéristiques supplémentaires.

  • Il est ouvert à toutes les idées. Si un étudiant avait dit à son professeur, il y a 10 ans « Vous savez je vais parler de jeux vidéos sur youtube et gagner ma vie comme cela », nous ne sommes pas certains que beaucoup y auraient cru. Et pourtant, ça parait maintenant logique.
  • Il agit avec bienveillance : il va permettre à l’équipe de se sentir bien pour que le changement soit agréable.
  • Il donne beaucoup de latitudes en ayant fixé un cadre selon les objectifs qu’il a à atteindre. Il est important de définir un cadre au départ et de permettre aux gens de « circuler dans ce cadre ».
  • Il ne met pas les gens sous pression et permet même de « relâcher la pression » si nécessaire. Il favorise un esprit d’équipe.
  • Il ne dira pas « Il faut innover », il n’impose pas mais il écoute et il répond à la demande. Il explique les tenants et aboutissants.
  • Il demande régulièrement des avis, il aime les échanges et les contacts.
  • Il est passionné. Il met des valeurs et du sens dans son engagement.

Enfin, un bon manager deviendra un véritable leader s’il parle bien, s’il vend bien le produit et qu’il aime discuter et s’entourer. Il y a un aspect plus charismatique chez le leader, c’est une personne qui pourra « en imposer ».


Rudy Conzatti a été très intéressé par cette étude de Google qui a essayé de savoir pourquoi certaines équipes performaient et pas d’autres.
Le projet Aristotle a été mené en 3 ans sur 180 équipes. Après une longue enquête, ils ont découvert un point principal : la bienveillance et le non-jugement comme moteur principal de réussite.

Traduit en 5 points :
1) Sécurité psychologique : je peux discuter, on peut trouver des solutions ensemble.
2) Etablissement d’une structure claire : qui fait quoi, quand, comment. On décrit les rôles et fonctions de chacun.
3) Co-collaboration : attitude de bienveillance entre collègues.
4) Sens : on sait pourquoi on fait les choses. Trop souvent je reçois des personnes en perte de sens de leurs actions.
5) Impact : est-ce que l’on donne envie au collaborateur de s’impliquer?

En savoir plus sur cette étude.

Karl Colin a été intéressé par cette étude « Pratiques de gestion des ressources humaines et stratégies d’innovation en France : les apports de l’enquête Response 2011« . On remarque que la flexibilité joue un rôle prépondérant. L’étude montre par ailleurs à quel point on ne peut plus se passer de l’aspect humain dans une stratégie d’innovation.


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Pour contacter Karl Colin : via Karl.colin@coltech-mgt.com  – 0478/506.271

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