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Jacques Crahay : la R&D de Cosucra, de la betterave aux petits pois

Date de publication
22 septembre 2017
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Cosucra

Ingénieur chimiste, il a piloté, au sein de Cosucra, l’abandon de la production de sucre et du fructose au profit d’ingrédients alimentaires « santé » innovants.

On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés.

CosucraIngénieur civil en chimie, Jacques Crahay a démarré son activité professionnelle dans le monde de la recherche : au sortir de l’université, il a d’abord été chercheur durant deux ans à l’UCL, puis deux ans encore à Gembloux avant de rejoindre l’entreprise familiale, la Sucrerie de Warcoing, créée en 1852. C’est la 5e génération des Crahay. Fin des années ’80, il avait mené des recherches sur des procédés d’extraction des protéines du pois. Et il a rejoint l’entreprise notamment pour y transférer le résultat de ses recherches.

L’entreprise familiale, devenue aujourd’hui Cosucra, est leader dans le domaine de la production d’ingrédients alimentaires « santé ». Elle s’est installée sur un marché international tout en restant profondément attachée à ses racines. Portrait d’une société pionnière et ambitieuse.

Cosucra: d’abord une sucrerie

Née sous l’impulsion de deux bourgeois tournaisiens en 1852, Cosucra est tout d’abord une sucrerie dont le métier est l’extraction de sucre de la racine de la betterave. Durant près de 150 ans, l’entreprise de Warcoing oeuvre dans le domaine tout en améliorant constamment ses technologies pour faire face à la concurrence.

Le ton est donné. Devenue Cosucra, l’entreprise doit changer son fusil d’épaule lorsque le monde occidental s’interroge sur sa santé, son bien-être et son espérance de vie.

Comment a évolué votre métier ? Fin du sucre, arrivée de la chicorée et du pois

Au début des années ’80, l’entreprise développe la fibruline, une fibre soluble (inuline) obtenue à partir de racines de chicorée. Invisible, sans arrière-goût, elle est utilisée dans le monde entier par les fabricants alimentaires pour l’enrichissement en fibres, la réduction du taux de sucre et/ou de matière grasse dans leurs produits.

Le début des années 1990 confirme la nouvelle stratégie de l’entreprise et de nouveaux produits, issus de la R&D, sont alors lancés :

cosucraLa pisane : résultat de la production d’isolat de protéine à partir de pois séchés, sans gluten, sans OGM, qui ne contient ni cholestérol, ni lactose. Parfait pour un régime végétarien et les intolérances de tous types. Également riche en leucine qui stimule la synthèse musculaire, ainsi qu’en arginine et lysine, essentielles pour le maintien de la santé osseuse.

La swelite : fibre fonctionnelle issue également du pois, elle est extraite par un procédé n’utilisant pas de solvant. Neutre en goût et en couleur, sans allergène ni OGM. Utilisée dans les produits à base de viande ou de poisson ainsi que dans les produits végétariens. C’est une aide précieuse pour la fabrication des produits restructurés, car elle agit comme une « matrice » en maintenant la forme initiale du produit pendant sa cuisson. Elle aide également à réduire les pertes d’eau et apporte un aspect juteux plus important aux produits.

En 2003, l’entreprise se réorganise sous la pression de la réduction des quotas de sucre qui diminuent d’un quart, abandonne l’exploitation de la betterave et se consacre entièrement à la fabrication d’ingrédients à partir d’extraits végétaux destinés à l’industrie alimentaire. La perte des quotas de production du fructose va également obliger l’entreprise à se concentrer sur une seule des applications liées à la chicorée.

Désormais, Cosucra travaille en partenariat avec plus de 400 fabricants de produits alimentaires qui utilisent ses ingrédients dans plus de 1500 références à travers le monde.

Quel a été votre dernier défi technologique ?

CosucraL’équipe R&D de Cosucra en relève tous les jours. Mais avec notre nouvelle organisation du travail (lire ici), d’autres défis sont relevés par l’ensemble du personnel.

Pour exemple, l’histoire d’un de nos commerciaux qui avait pour mission de «gagner» un client exigeant, actif dans un pays où les habitudes de production et de transport étaient très différentes de ce que l’on connait ici.

On « était dessus » depuis un an ! Pour répondre au mieux aux exigences, le commercial avait réuni une cellule d’experts provenant des différents départements. Malheureusement, à l’issue de la réunion, l’acheteuse avait choisi de rester chez la concurrence.

Une semaine plus tard, changement de situation : le concurrent avait bien dû admettre que les spécificités requises lui demanderaient 6 mois de mise à niveau avant de pouvoir livrer. Un peu gênée, l’acheteuse est revenue vers nous. On a alors pu lui dire que si elle nous commandait la matière vendredi, on pouvait lui livrer le produit final pour lundi. Comme tous les départements impactés avaient bien été briefés, les mélanges nécessaires et les nouvelles tailles des palettes ont été mis en fabrication immédiatement. Et on a gagné un contrat de deux ans avec ce nouveau client.

Chez nous, le fait que tous les départements connaissent les exigences des clients permet de travailler mieux et plus vite. Plus personne ne se pose la question de savoir pourquoi on doit faire comme cela, plus personne ne croit qu’il s’agit d’une « lubie » de la direction.

Comment faire pour maintenir cet état d’esprit « innovant » ?

Notre nouvelle organisation du travail y est évidemment pour beaucoup (lire ici). Et en même temps, on se rend compte chaque jour de la complexité du changement, de sa mise en œuvre, surtout dans l’industrie. Assis dans un bureau, c’est évidemment plus facile de gérer le changement. Par contre, en usine, on est fort tributaire de sa propre expérience et on connait mal celle des autres. L’idée, c’est donc que le manager propose à son personnel d’aller voir comment cela se passe ailleurs, d’apprendre, de découvrir d’autres façons de résoudre des problèmes. On le fait régulièrement. Du coup, je n’ai plus seulement un « innovation manager », je dispose potentiellement de 250 innovateurs.

Quelle a été votre meilleure décision professionnelle ?

Sans conteste, avoir mis en place cette nouvelle organisation du travail. Elle vient un peu tard dans ma vie professionnelle mais le processus est bien enclenché. Dans la vie d’un dirigeant d’entreprise, on se rend compte qu’on n’a pas beaucoup de pouvoir. On essaie plein de trucs mais ce n’est pas souvent adapté. Seule une organisation humaine a du pouvoir. Pas le marché, pas le client, même pas le CA. Le pouvoir, c’est « nous ».

Et à l’inverse, votre pire décision professionnelle ?

CosucraAu début des années ’80, on avait développé une fibre soluble obtenue à partir de racines de chicorée (fructose). Le marché paraissait en croissance. On a donc choisi d’investir dans une nouvelle usine produisant ce type de produit, en France. Mais, à la différence de la baisse des quotas du sucre, qu’on avait bien anticipé, on n’avait pas vu arriver la suppression des quotas pour le fructose. C’était donc une très mauvaise décision stratégique.

Je pense d’ailleurs que les décisions stratégiques seront de moins en moins bonnes si elles sont prises par les seuls CEO. Les choses bougent trop vite et on est de moins en moins capable d’avoir une vision, même à deux ans. Sinon, comme tous les CEO, j’ai pris de multiples mauvaises décisions. Et la nouvelle organisation de l’entreprise va me permettre de ne plus en prendre, de ne plus en prendre du tout. D’ici 2020 si tout va bien.

La phrase que vous vous répétez tout le temps ?

« On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés. » (Albert Einstein)

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