inspirations innovatech

Inspirations,
news et dossiers

Marc Van Den Neste crée des ponts entre la recherche européenne et asiatique

Date de publication
28 avril 2017
facebook twitter LinkedIn Google Mail Environnement/Industrie/Objets du quotidien Print
Marc Van Den Neste

Ingénieur civil sciences des matériaux (Louvain-la-Neuve, 1995), Marc Van Den Neste est le CTO du secteur Building and Industrial Glass chez AGC, premier groupe verrier au monde.

Marc Van Den Neste a toujours été « amoureux des gadgets ». Passionné de sciences et de technologies, il est «early adopter». « Je ne saurais dire pourquoi j’achète les nouveautés mais je trouve toujours une utilisation qui m’épate. Un loisir qui m’aide à avoir les yeux beaucoup plus ouverts. Il faut respecter son business de base tout en restant connecté au monde qui bouge ».

Notre objectif annuel ? Sortir entre 15 et 25 nouveaux produits ou procédés, dont 1 à 2 réellement majeurs

Marc Van Den Neste

Tout juste diplômé, Marc Van Den Neste a été engagé comme ingénieur production chez Cockerill Sambre (ArcelorMittal Liège), à l’aciérie de Marcinelle sous contrat SMAF (service militaire à faire). Deux ans plus tard, il passait à plein temps avant de devenir successivement responsable adjoint de la coulée continue et responsable des métallurgies en poche.

« Ma dernière mission, chez Cockerill Sambre, sera la plus excitante : j’étais devenu le responsable du four électrique, un investissement majeur pour l’entreprise. On utilisait le 10e de la puissance d’une centrale nucléaire. On travaillait de nuit pour profiter de tarifs convenables et interruptibles. On se trouvait quasiment au centre de Charleroi et quand l’arc se créait, il sautait de ferrailles en ferrailles, créant des soucis sur le réseau en faisant grimper le son jusqu’à 140 DB. On a dû construire une sorte de grande carapace pour l’isoler ».

Un métier plein de surprises, de dangers potentiels.

« On a connu des fuites, des explosions quand l’eau entrait en contact avec l’acier en fusion, des incidents, des accidents sécurité. Cette expérience là fut l’une des plus importantes de ma vie. C’est là que j’ai compris que je travaillais avec des gens plus intelligents que moi et que mon rôle de manager consistait à les faire tous travailler ensemble autour d’une vision et d’une vraie ambiance de travail. J’ai appris ce que l’on n’apprend pas à l’université : le management et le leadership. C’est une excellente école de vie.

Dans une équipe, on est respecté parce qu’on est ingénieur. Mais le vrai respect, on l’obtient d’abord parce qu’on estime ses collègues. En management, on doit comprendre que ce sont eux, nos collaborateurs, qui sont les plus intelligents ».

Comment a évolué votre métier ?

Après 8 ans de travail à Marcinelle, la production d’acier, c’était devenu une sorte de routine pour Marc Van Den Neste.

Ses premiers pas comme chercheur

« A 33 ans, je n’ai pas mis longtemps à trouver un nouveau job ». Marc Van Den Neste choisit une nouvelle voie, bien éloignée de son précédent boulot. En entrant chez AGC, qui allait prendre le contrôle total de Glaverbel quelques années plus tard (2002), il devient l’un des chercheurs du géant verrier dans deux domaines particuliers : les réfractaires et la soudure céramique.

Seul et unique chercheur à conduire cette activité, elle l’amènera régulièrement à effectuer des interventions technico-commerciales chez des clients, un peu partout dans le monde. Il va rapidement grimper les échelons.

Marc Van Den NesteDevenu chef de service, il prend la direction du Centre R&D à Jumet en 2002. Sous son leadership, l’entreprise remporte, en 2009, le Best Innovator Award décerné, en Belgique, par AT Kearney.

Puis, au départ de son supérieur, il devient Vice-Président « R&D & Innovation » d’AGC Glass Europe (ex-Glaverbel) pour tout le continent européen.

Enfin, depuis 2014, il exerce la fonction de CTO (Chief Technology Officer, directeur de la technologie) du groupe à l’échelle mondiale pour les activités d’AGC liées au verre pour la construction et les industries. Soit un département qui à lui seul emploie 17.000 personnes dans le monde, sous la responsabilité directe de Jean-François Heris, Chairman d’AGC Glass Europe et President de la Building & Industrial Glass Company d’AGC.

Créativité, open innovation, management participatif et collaboratif

Sous son «règne», créativité, open innovation, management plus participatif et collaboratif, esprit start-up s’inscrivent durablement dans la culture R&D d’AGC. 10% du budget temps alloué aux chercheurs est, par exemple, consacré à la recherche créative.

Tout doit aller très vite : on ne peut plus attendre plusieurs années pour créer de nouvelles couches (empilages d’oxydes métalliques sur la surface du verre). Il y a trois ans encore, on créait 7 à 8 nouvelles couches par an. Aujourd’hui, on développe du coating à la demande. Le client entre le matin dans l’une de nos usines, on simule le coating demandé, il le choisit sur un écran spécial et à la fin de la journée, il part avec ses quatre échantillons. Cela nous permet aussi de travailler sans stock.

Comment favorisez-vous l’innovation ?

Pour innover plus vite, l’innovation ouverte et la collaboration sont des facteurs clés d’accélération. « Durant cette période, j’ai pris beaucoup de temps pour créer des ponts entre les équipes européennes et japonaises. Car faire partie du plus grand groupe verrier du monde et ne pas réussir à faire travailler tout le monde ensemble, ce serait tout simplement une aberration. Il y a bien sûr des choses qui nous séparent, des différences culturelles par exemple.

Mais il y a aussi des règles de base qui fonctionnent toujours à l’identique. Quel que soit l’endroit où l’on se trouve. Par exemple, se voir en face à face, se réunir, prendre du temps ensemble. C’est comme cela que l’on crée de la confiance. Beaucoup de choses se passent en soirée, c’est là qu’on prend du plaisir à être ensemble. Et il faut vraiment être un incroyable comédien pour rester crédible en racontant des bobards durant toute une soirée».

On a longtemps cru, par exemple, que les Japonais avaient du mal à prendre des décisions durant les réunions. C’est juste une légende.

Marc Van Den Neste a réussi à créer une relation de confiance avec le patron du CRD (centre de recherche et développement) de Yokohama qui est devenu quelques années plus tard le CTO de tout le groupe. «A chaque fois que l’on se voyait, on essayait de trouver des idées pour que, d’un continent à l’autre, la R&D soit plus intégrée. On a commencé par lancer des projets de recherche communs, des projets de plus en plus ambitieux. Et puis on a créé un programme d’échange de chercheurs. Faire le lien entre les chefs, c’est formidable mais créer des liens entre tous les échelons, c’est encore plus utile. On a appris énormément de choses sur la façon dont chacun fonctionne.

Les Japonais savent parfaitement prendre une décision en réunion mais lorsque la réunion finale a lieu, la décision est déjà prise… C’est la tradition japonaise. On fonctionne en amont avec le Nemawashi ».

Marc Van Den NesteNemawashi, c’est un terme japonais désignant un processus informel permettant de préparer en douceur un projet ou un changement important en parlant avec les personnes concernées et en essayant d’obtenir leur soutien et leur adhésion.

« Cela prend un peu de temps mais au final, lorsque la décision est rendue officielle lors de la réunion, tout le monde s’aligne. 100% de l’équipe. On ne discute plus. Chez nous, on est plus souvent à un taux d’alignement de 50%. La prise de décision est plus rapide mais la moitié des participants à la réunion tentent encore de négocier à l’issue de celle-ci. Cela retarde d’autant le démarrage effectif du projet. On essaie aujourd’hui d’intégrer le processus de Nemawashi au sein des équipes européennes ».

A l’inverse, les chercheurs européens qui travaillent au Japon se plaignent que leurs collègues japonais ne les regardent pas dans les yeux. «Chez nous, c’est le signe d’un manque de confiance». Tandis que les Japonais aimeraient qu’on ne les interrompent pas lorsqu’ils parlent. « Toutes ces particularités culturelles sont à considérer dans la voie du respect pour améliorer la fluidité des relations ainsi que la capacité de chacune des équipes à travailler ensemble ».

Paradoxalement, Marc Van Den Neste a eu plus de difficultés à créer des ponts avec l’équipe de chercheurs d’une entreprise allemande récemment acquise. «L’Allemagne a été plus compliquée que le Japon. Pour moi en tous cas. Au Japon, je n’étais pas le chef hiérarchique, à la différence de l’Allemagne. C’est peut-être cela. Et puis, je n’avais pas le temps de négocier. En allant vite, on a eu des ratés. On a eu des départs de personnes importantes. Mais on apprend de ses erreurs. Aujourd’hui, on fonctionne de manière bien plus intégrée».

Innover de manière toujours plus intégrée

Marc Van Den Neste travaille 2 semaines sur 6 au Japon. Et sa garde rapprochée – trois Belges et deux Japonais – voyage beaucoup. Ensemble, ils pilotent l’intégration de la R&D au niveau mondial. «Désormais, on parle tous le même langage».

Voici les points communs de ce langage :

Marc Van Den NesteDéveloppement des projets innovants en « stage gate ». La méthode « stage-gate » (lire le livre de Robert Cooper) est une démarche de lancement de produit qui décompose le processus d’innovation en 5 étapes majeures. Chaque étape est précédée par une « porte » (gate), sorte d’étape de validation assurée par le management. On commence par une première phase dite « de découverte » où l’équipe projet réfléchit aux opportunités offertes par le marché et à de nouvelles idées. C’est l’étape de « recherche créative » chez AGC).

 

Ensuite seulement démarrent les cinq étapes :

• L’évaluation de la portée de l’idée et la faisabilité,
• La construction du business case (définition et justification du produit, et pré-planning),
• Le développement et la conception du produit, l’élaboration du plan de production et du plan de lancement,
• Les tests et la validation en laboratoire et à l’usine, et l’étude de marché,
• Le lancement, la production et l’assurance qualité.

Entre chaque étape, les « portes » permettent de dresser une image précise de l’état du projet : coûts et délais actuels et futurs, risques actuels et futurs, contrôle qualité, évaluation de l’implication des équipes, dont le management. Cette phase de validation doit être assurée par une équipe extérieure au projet, par exemple issue du management, qui sera amenée à prendre les décisions stratégiques liées au projet (validation et révision des objectifs, révision des délais, abandon ou poursuite du projet).

Voici d’autres points communs :

• Évaluation commune;
• Reporting en anglais;
• Usage de systèmes informatiques « qui se marient »;
• Plateforme technologique commune;
• Travailler ensemble sur des projets régionaux : « on propose à différentes régions du groupe de rentrer dans le projet qui l’intéresse », explique Marc Van Den Neste.

Résultats : plus de 25% de la recherche globalisée se retrouve sur un marché mondialisé

«Au final, poursuit Marc Van Den Neste, une partie du portefeuille produit est désormais totalement global. C’est le cas de 25 à 30% de nos innovations. Et parmi celles-ci, certaines sont de vrais « blockbusters ». Grâce à cette intégration, une couche développée à notre Technovation Centre (centre R&D) de Gosselies a potentiellement un marché mondial. En tous cas, sa base technologique. Mais elle peut être développée et adaptée régionalement. Au final, cela représente une économie d’échelle extraordinaire, des résultats bien plus nombreux, des innovations bien plus focalisées sur le core business de l’entreprise. Et cela débouche sur une détection précoce de nouveaux marchés potentiels».

Marc Van Den Neste« Notre objectif annuel ? Sortir entre 15 et 25 nouveaux produits ou procédés, dont 1 à 2 réellement majeurs.

La vingtaine d’innovations restante seront de type incrémentales. Et on travaille sur des innovations de tous niveaux de maturité technologique (Technology Readiness Level, TRL) ».

L’échelle TRL est un système de mesure utilisé pour évaluer le niveau de maturité d’une technologie. Il va de 1 à 9, le niveau 1 correspondant au plus bas niveau de maturité technologique. A ce niveau, la recherche scientifique commence seulement à se traduire en recherche appliquée et en développement.

«En particulier pour les innovations proches des niveaux supérieurs (entre 6 et 9), on est rapidement confronté à un souci de timing. Puisque la technologie est très mature, il y a énormément de risques que des concurrents développent parallèlement les mêmes produits que nous. Une seule solution : arriver le premier sur le marché« , assure Marc Van Den Neste.

Construire son réseau pour collaborer et innover plus vite

L’open innovation est une façon intelligente d’arriver à innover plus vite. Parallèlement à l’intégration de la R&D dans tout le groupe verrier, la recherche chez AGC se construit aussi via les réseaux.

Construire son réseau c’est capital.

« En Wallonie, on est présent dans le pôle Mecatech depuis sa création et on a participé au montage du pôle Greenwin.

On est également administrateurs dans les centres de recherche wallons tels que l’Inisma ou Materia Nova. Et on est membre du BIR&D, le Belgian industrial Research and Development qui regroupe 25 CTO d’entreprises privées actives en Belgique (9000 chercheurs belges), soit 70% de la recherche privée en Belgique.

Tout ce qui en découle, c’est notre réseau. En Belgique, petit pays, tout le monde se connaît. Et lorsque j’organise des réunions pour imaginer des projets collaboratifs, ce sont des gens que je vais voir, pas des entreprises. Les rapports sont beaucoup plus intenses. Même nos collègues japonais sont impressionnés par notre capacité à monter des projets de collaboration, belges et internationaux ».

Intégrer l’esprit start-up pour rendre le « grand bateau » plus agile

Le professeur Francis Delanaye, qui a participé à la création de l’école des Bruyères à Louvain-la-Neuve, sera l’une des plus belles rencontres professionnelles de Marc Van Den Neste. «Il m’a beaucoup apporté. Et notamment cette approche humaniste dans le monde professionnel et industriel. L’un des enfants scolarisés à l’école des Bruyères a écrit un jour : c’est en se plantant qu’on fait ses racines. Aujourd’hui, je mets toute mon énergie à ce que cet état d’esprit entre dans nos gènes. Une vision industrielle qu’on retrouve bien dans l’esprit start-up».

« Récemment, je discutais avec le CEO d’une jeune start-up américaine, se souvient Marc Van Den Neste. Quand je lui ai demandé sur base de quels critères il avait été recruté, il m’a expliqué que ses échecs successifs à la tête des deux précédentes entreprises qu’il dirigeait avaient été déterminants pour le board. Pour les Californiens, l’échec est vraiment une source de progrès. Il faut rapidement provoquer l’échec pour ne pas créer trop longtemps. Cela tient à l’état d’esprit qui règne chez les « capital risqueurs » nord-américains. Pour eux, il y a deux bonnes décisions : conduire un projet qui fait du profit, c’est une réussite. Mais arrêter un projet qui va dans le mur, c’est également une bonne décision.

Cela tient à la vision très long terme qu’ils ont pour les projets d’entreprise. Ils ne réfléchissent pas en termes de (petits) gains rapides. Ils sont prêts à donner du temps aux entrepreneurs pour créer des produits qui au final leur rapporteront 1000 fois la mise…

Une vision exiguë de l’entreprise stoppe net ces ambitions. C’est aussi valable pour une très grande entreprise comme la nôtre.

« AGC est un grand bateau. Il résiste bien durant les grandes tempêtes (on l’a vu durant les dernières grandes crises) mais il n’est pas du tout agile et pivote lentement. A la R&D, on crée des petits bateaux et on y loge nos équipes. On dispose déjà de quatre small boats. C’est de cette manière par exemple que l’on a créé l’un de nos nouveaux produits, Halio » révèle Marc Van Den Neste ».

Nouveau défi : Halio, le verre qui s’obscurcit à la demande

Marc Van Den Neste Halio™ est un verre capable de passer du clair à l’obscur par simple impulsion électrique. Développé par une star-up californienne, il se teinte intelligemment pour se parer, automatiquement ou sur demande, de nuances d’un gris neutre afin de protéger contre les rayons de soleil, l’éblouissement ou les regards indiscrets, tout en ayant l’apparence d’un verre ordinaire.

Intégrant les toutes dernières technologies, il offre le système de gestion de la lumière naturelle le plus puissant et adaptatif au monde. Grâce à son interface utilisateur intuitive, Halio marque le début d’une ère faite de fenêtres et parois interactives pour les bâtiments résidentiels et commerciaux.

Marc Van Den NesteLa transmission lumineuse de Halio peut, à la demande, laisser passer de 0,1% à 70% de lumière. Plus ou moins transparent, plus ou moins opaque, Halio peut être programmé en fonction des conditions climatiques, d’un horaire ou de la position du soleil durant la journée, ou activé manuellement par ordre vocal ou à l’aide de commandes murales intuitives. Sa teinte s’amorce instantanément et peut être interrompue, de manière flexible, lorsque la nuance souhaitée est obtenue. Sur de grandes baies vitrées s’étendant du sol au plafond, la teinte de gris la plus foncée est atteinte en moins de cinq minutes.

Dans sa teinte la plus foncée, Halio offre un niveau d’intimité inenvisageable avec du verre traditionnel. Utilisé pour des parois intérieures, il permet de créer des pièces ouvertes et flexibles, baignées de lumière, pouvant être intimisées sur commande ; une solution idéale pour des salles de conférence et des bureaux privés.

Halio est le fruit d’un partenariat stratégique conclu il y a quelques mois avec Kinestral Technologies, une start-up californienne créée en 2010 et leader dans le développement de verre actif.

Outre l’apport des savoir-faire respectifs des deux sociétés, le partenariat engagé s’opère sur les plans :
• financier par une prise de participation d’AGC,
• industriel par la construction d’une unité de production à grande échelle,
• commercial par l’exploitation des complémentarités géographiques des partenaires.

Halio devrait être disponible début 2018. Outre une nouvelle expérience à vivre, ce verre offre à ses utilisateurs une première fonction : leur faire économiser 25% d’énergie. Pour notre compatriote Jean-François Heris, Président de la Building & Industrial Glass Company d’AGC, ce verre ouvre d’étonnantes perspectives : «La tendance aux bâtiments presque zéro énergie réduit les surfaces vitrées au profit d’épais murs opaques ou les cache par des dispositifs d’occultation. AGC entend éliminer ces contraintes en changeant la donne avec des solutions verrières qui, tournées vers l’efficacité énergétique, créent un rapport émotionnel avec les occupants reliés à leur environnement extérieur».

Quelle a été votre meilleure décision professionnelle ?

D’avoir décidé de changer de boulot. Je pense qu’il faut sans cesse se renouveler : on a tant de potentiel de croissance.

Et la pire ?

La même décision. Car je suis quelqu’un de passionné et cette passion a eu des conséquences néfastes sur ma famille. Pendant des années, ils ne m’ont pas vu beaucoup. En 2015, j’ai eu la chance d’être envoyé à la Harvard Business School en formation (3 mois) par mon président japonais. L’advanced management program est à la fois très, très riche en business mais aussi très, très riche pour l’apprentissage personnel. Depuis Harvard, j’ai compris que ma famille était quelque chose de très important. Quand on est passionné, il faut inclure sa famille dans sa passion.

Votre phrase préférée ?

« Glass create emotion by connecting people with their environnement » (Le verre crée une émotion en reliant les personnes à leur environnement).

AGC – en la personne de Vincent Lieffrig  (Knowledge Management -AGC European R&D Centre) – intervient depuis plusieurs années durant notre formation 6 Jours pour Mieux Innover (stratégie d’entreprise).

l'équipe de rédaction InnovaTech

Par

L'équipe de rédaction d'InnovaTech est composée d'experts en innovation technologique et en communication.

Website Facebook Twitter LinkedIn

Services associés

coach

Bénéficiez d’un coach

Génération d'idées

Créativité