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Réorganiser le travail dans l’industrie : le pari fou de Jacques Crahay

Date de publication
22 septembre 2017
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Organisations

Après 2 ans d’efforts, la sauce est en train de prendre chez Cosucra qui occupe 250 employés et ouvriers : « bientôt, je ne prendrai plus de décision seul».

En consensus, tout le monde dit « oui », en consentement, plus personne ne dit « non ».

La complexité, la vitesse avec laquelle les choses changent, l’imprévisibilité : nous, les CEO, devont prendre des décisions rapides à propos de problèmes relativement complexes. On ne dirait pas mais, choisir le contenu d’une étiquette ou déterminer la taille d’une palette, demande de consulter diverses compétences au sein de l’entreprise. En fonction du pays où l’on doit envoyer les produits, les législations changent.

organisationsLa solution? Décider ensemble. « Les contraintes, souvent incompatibles entre elles, nous obligent sans cesse à nous concerter. Entre l’obligation d’éditer des notices de trois pages et la taille des étiquettes qui, au maximum, peut atteindre un demi A4, la solution ne viendra que de la concertation entre les équipes ». Pour qu’elle soit optimale, il faut pouvoir amener la production – qui ne souhaite pas changer de machine à chaque production – et le commercial – « il me faut le produit pour demain » – à se parler avant même que les contraintes n’apparaissent. Ce n’est pas naturel dans une entreprise classique.

La hiérarchie est censée tout résoudre. « Parce qu’on est censé être plus intelligent, parce qu’on est réputé savoir tout, mais aussi parce que les gens restent dans leurs domaines de compétences. Du coup, on prend des décisions qui nous satisfont dans notre zone de confort mais qui ne tiennent pas compte de l’intérêt de l’entreprise ».

Réinventer les organisations

OrganisationsFrédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey, est l’auteur d’un ouvrage intitulé « Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness ». « J’ai assisté à l’une de ses conférences, lu son bouquin. Et cela m’a ouvert les yeux ».

Les organisations hiérarchiques, pyramidales, avaient du sens tant que l’on produisait presque toujours la même chose. Et dès l’école, on nous a formé à ce lien de subordination extrêmement prégnant. A l’école et puis au boulot : on n’en sort qu’à la maison.

Les organisations classiques, pratiquées par 99% des entreprises, reposent sur ce modèle d’entreprise que l’on connaît depuis un siècle. On a bien tenté de contourner le problème, en créant des organisations fonctionnelles matricielles. Mais le problème reste entier : au lieu d’avoir un chef, on en a plusieurs.

Si on veut vraiment évoluer, il faut tendre vers l’élimination de la hiérarchie en la remplaçant par des rôles que chacun accepte de prendre, ou pas. Dans cette nouvelle organisation, on donne de l’autonomie aux gens. Mais ce n’est pas de l’indépendance : c’est de l’interdépendance au bénéfice de l’entreprise.

Cela fonctionne de la manière suivante : je vais prendre une décision mais je consulte d’abord mes pairs, les experts. Je ne délègue pas la prise de décision, je demande seulement l’avis de ceux qui seront impliqués par cette décision. Si, finalement, cette décision n’était pas la meilleure à prendre, chacun devra se remettre en cause pour que cela n’arrive plus. Cela, c’est la théorie.

Réunion au cinéma

C’est en février 2015 que Jacques Crahay passe à la pratique. Il réunit les 250 employés et ouvriers de l’entreprise dans un cinéma et leur présente la nouvelle organisation. Au programme: quelques films inspirants et une présentation du «new deal» par le professeur Éric Lardinois (ID Solution). L’invitation à travailler ensemble était lancée.

Quinze jours plus tard, dans le réfectoire, 80 personnes avaient répondu favorablement à l’initiative.

Où en est-on aujourd’hui ? «On n’a pas éliminé la hiérarchie mais des tas de choses se passent dans la tête des collaborateurs de l’entreprise, de plus en plus nombreux à travailler en groupe ou en «cellule». Il y a plus de concertation, on laisse les décisions à ceux qui sont à la manœuvre, des décisions se prennent au quotidien, à tous les niveaux et surtout, aujourd’hui, chacun se sent apte à décider là où il est dans l’entreprise.

Évidemment, il n’est pas question de faire n’importe quoi : ceux qui sont sur le terrain savent très bien jusqu’où ils peuvent aller. Personne ne prendra le risque de mettre la machine à l’arrêt. Et de toute façon, on est entré dans l’ère de la décision collective : il faut être plusieurs pour prendre une décision.

Comment cela marche ? La décision par consentement

Le groupe fonctionne en trois tours avec l’aide d’un animateur (une dizaine d’entre eux ont été formés en 2016 au sein du personnel).

Premier tour : l’animateur commence par expliquer tous les enjeux de la discussion jusqu’à ce que chacun ait compris la même chose. Place ensuite aux questions : la première question est celle que 50% de l’assemblée (entre 5 et 10 collaborateurs au maximum) se posait également. La seconde question va plus loin et précise la première. Souvent, il n’y a plus de troisième question. Il arrive d’ailleurs qu’à l’issue des deux premières questions, on ait déjà modifié la portée de la décision.

Second tour : c’est le temps des réactions. La règle, c’est évidemment de réagir toujours positivement. « Je pense que c’est bien mais as-tu pensé à cela ? ». On réagit aussi chacun à son tour, on ne se répond pas, chacun écoute. La qualité de ces réunions est multipliée par deux, voire par trois. On gagne du temps et de la hauteur.

OrganisationsTroisième tour : on formule une décision et on demande à l’équipe s’ils sont d’accord. Et là, on espère surtout qu’ils disent « non ». « Non, cela ne va pas car on n’a pas encore répondu à mon objection ». Mais dire non, ne suffit pas : on attend du collègue qu’il fasse une proposition destinée à améliorer la décision finale.

Au bout du compte, et après s’être assuré qu’il n’y avait plus d’objection, on a pris une bonne décision même si tout le monde n’est pas d’accord. Et du coup, une fois la décision prise, on se met au travail immédiatement.

La prise de décision « par consentement » – pratique de la décision collective associée à la sociocratie – se différencie de la prise de décision par consensus : en consensus tout le monde dit « oui », en consentement, plus personne ne dit « non ».

Cela sous-entend que lorsque l’on prend une décision par consentement, on ne va pas chercher la «meilleure solution» mais l’on va partir du principe qu’une bonne décision est :

• celle qui respecte les limites de celles et ceux qui devront l’assumer ;
• elle ne compromet en rien la capacité de l’organisation à mener à bien sa mission.

Premiers retours sur investissement

organisationsDeux ans plus tard, tout le monde fait beaucoup plus attention aux autres. Et, tous les «cailloux» qui trainaient dans les chaussures des uns et des autres depuis des années disparaissent peu à peu . On trouve désormais des solutions à des problèmes qui paraissaient insolubles jusqu’alors.

Cela va de cet opérateur qui avait toujours regretté de ne pas pouvoir prendre ses vacances avec sa femme – mais qui n’avait jamais osé s’en plaindre auprès de ses collègues – à la création d’un groupe innovation qui intègre les départements impactés par la création d’un nouveau produit, du comptable au GRH, en passant par la production, le commercial, la logistique et la cellule R&D.

Soyons honnêtes : on n’a pas créé d’innovation de rupture avec ce type d’organisation. En tous cas, pas jusqu’à présent. Cela se traduit plutôt sur le terrain et dans la vie professionnelle de tous les jours. Mais comme c’est un processus lent, on n’est pas toujours conscient de l’évolution que cela a entrainé.

Pour certains, en tous cas, l’évolution est structurelle. Les responsables marketing, par exemple, font très souvent appel aux «cellules» rassemblant les compétences nécessaires à la résolution d’un problème. Dans leur chef, le problème est souvent de faire évoluer un produit pour un client particulier. Pour répondre à ce problème, le marketeur se sent souvent un peu seul. Or, plusieurs parties de la réponse se trouvent disponibles dans différents services.

Pour créer une cellule consacrée au problème, il suffit au demandeur d’envoyer un mail à l’équipe : dans ce mail, il explique le problème. S’inscrit qui veut, quelle que soit sa spécialité. Mais s’inscrire veut dire qu’on va contribuer activement aux travaux du groupe. A l’issue de ceux-ci, on prendra une décision qui va engager toute l’équipe. Ce groupe doit donc inclure tous les départements, à charge de chaque représentant d’informer son équipe : il ou elle devient le relais de la cellule pour cette question précise.

«On tend vers cela, poursuit Jacques Crahay. On doit encore beaucoup progresser. En 2020, je pense qu’on aura presque abandonné le système classique de hiérarchie».

Tout le monde participe à cette méthode ?

Les femmes et les moins de 35 ans ont démarré au quart de tour. Pour d’autres, cela a été plus lent. Certains managers n’ont toujours pas compris qu’ils n’étaient plus tout seul à décider. D’autres encore, employés ou ouvriers, sont toujours animés par le syndrome «on a toujours fait comme cela» ou «je vais être payé combien en plus pour faire cela ?». Et puis quitter sa zone de confort reste un problème pour tout le monde.

Pas facile non plus de mobiliser les ouvriers qui ont de gros problèmes de disponibilité : un employé peut décaler son travail d’une heure, pas forcément un ouvrier. S’il est en «cellule», il n’est pas en production. Ce qui pose des problèmes à ses collègues. Il faut alors faire preuve de créativité : pourquoi ne pas réunir la cellule en salle de contrôle, ce qui permettra à l’ouvrir d’effectuer son job tout en participant à la réunion ?

Surtout, on est dans une nouvelle façon de penser le travail, dans la distribution de tâches qui ne correspondent pas forcément aux «compétences» pour lesquelles les gens ont été embauchés. Au travers de «World Café», qu’on organise régulièrement, les collègues sont invités à s’interroger sur :

• Ce qu’ils aiment bien faire ;
• Ce qu’ils savent bien faire ;
• Ce qu’ils aimeraient bien faire.

Cela demande un peu d’apprentissage, il faut se mettre au diapason du groupe, avancer à son rythme. Mais cela marche, cela donne des résultats positifs, très encourageants ».

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