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Le pilote de la nouvelle « Usine du Futur » (STAS – Tournai) est un DRH !

Date de publication
21 mai 2019
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STAS

Objectif? Replacer au centre des attentions les 500 collaborateurs de l’usine familiale entièrement automatisée, grâce aux méthodes agiles.

Augmentation de la production de 20%, – 15% d’intervention des garanties et taux de satisfaction des employés en croissance de 11%

STASPieter-Jan De Man, originaire de Roulers, est licencié en sciences politiques (Université de Gand) et a fait un post graduat en gestion des ressources humaines au Vlekho avant de démarrer sa carrière professionnelle en 2004 d’abord chez Adecco (durant 4 ans) puis chez Logi-Technic.

Cette dernière entreprise est considérée comme le spécialiste belge de l’externalisation technique. Créée en 1999 par Johan Gitsels, elle occupe aujourd’hui plus de 550 collaborateurs. Pieter-Jan De Man y a travaillé durant huit ans.

Pieter-Jan De Man est un créatif, un innovateur en ressources humaines, très loin du DRH « old school » qui gère en bon père de famille les salaires et les formations.

Il se reconnaitra sans doute dans cette description de Faïz Gallouj (Université de Lille) : « concepteurs et gestionnaires créatifs de la fonction RH, les managers RH peuvent, en interaction avec d’autres acteurs, jouer un rôle essentiel dans les innovations économiques, en agissant sur la production des idées et en instaurant une culture de l’innovation, que ce soit dans le cadre de l’innovation participative, de l’intrapreneuriat, du management des connaissances ou en favorisant les compétences dynamiques et l’apprentissage organisationnel ».

« Mais leur mission, poursuit Faïz Gallouj, est aussi d’accompagner l’innovation en intervenant sur le cadre organisationnel, qu’il s’agisse des pôles de compétitivité ou des départements de R&D où se concentrent les « star-jobs », l’initiative, la créativité, voire le génie… Leur rôle est également essentiel dans la gestion de la « destruction créatrice » des ressources humaines inhérente aux innovations qui affectent les emplois, les compétences, les conditions de travail et la qualité de vie au travail ».

Des DRH de cette trempe ne sont pas encore légion. Les patrons qui leur font confiance non plus. Mais un patron qui les nomme à la direction d’une industrie manufacturière qui emploie 500 personnes, produit 2400 remorques par an et génère un chiffre d’affaires de 115 millions d’euros, c’est tout simplement inédit.

Le challenge de STAS: refaire de l’humain le coeur de l’usine du futur

STASC’est pourtant ce qu’a fait Francis Heyse, le patron du groupe STAS. « Francis, je le connais depuis 2014 », explique Pieter-Jan De Man dans le petit bureau qu’il occupe dans l’usine de Tournai (Blandain). Francis, c’est la 3e génération de la famille qui pilote cette entreprise, née au début du 20e siècle. A chaque génération, ses innovations.

Les créateurs, les frères Urbain et Léon Heyse ont amené l’entreprise à développer, outre des engins agricoles, de premières remorques destinées à l’industrie.

 

STASL’innovation était aussi au rendez-vous : STAS s’est spécialisé dans la conception de semi-remorques bennes et fond mouvant dans trois secteurs : les travaux publics, le recyclage et l’agro-alimentaire. Il en existe dix modèles de base différents avec des combinaisons possibles (aluminium ou acier).

Rien qu’à Tournai, l’entreprise produit annuellement environ 900 remorques en aluminium pour les secteurs de l’agro et du recyclage.

Leurs successeurs, Willy Heyse et son épouse Lydie, ont pour leur part développé l’exportation (aujourd’hui plus de 20 pays sont concernés) et l’automatisation de la production.

Leur fils, Francis Heyse, veut encore aller un cran plus loin. Pour lui, l’usine du futur – titre que la société a obtenu en 2019 dans le cadre du programme Made Different – se différencie sur deux points : le digital et le « people », les gens.

C’est exactement ce que pilotait Pieter-Jan De Man dans ses différentes fonctions précédentes. « Nous voulons investir au maximum sur ces deux points essentiels durant les prochaines années, m’a-t-il expliqué. En septembre 2015, je débarquais avec cette mission chez Stas ».

Pas comme DRH, comme directeur. « Beaucoup de gens attendaient un ingénieur. Je ne suis pas un ingénieur. Mon métier, c’est de déterminer qui est un bon ingénieur, qui est un bon technicien, qui est bon ouvrier. Et à quelle place, il sera optimal pour l’entreprise, dans quel environnement, dans quelle organisation. Et de lui permettre de s’épanouir pour travailler ensemble sur le long terme».

La méthode agile dans une grande entreprise manufacturière

STASVous connaissez la méthode agile ? En entreprise, elle conduit à impliquer les clients au maximum dans le processus de création et permet grâce à son organisation une large réactivité à leurs demandes.

Née dans les années 90, essentiellement au sein de start-up spécialisées en IT et alors que la complexité des projets informatiques allait grandissante, l’agilité dans la gestion de projet a permis d’amener plus de souplesse dans les processus. L’utilisation d’une méthode agile permet d’adapter l’organisation du projet et de le faire évoluer en fonction des besoins. L’utilisation d’itérations courtes associée à un processus d’amélioration continue permet d’anticiper et de réagir rapidement, et éviter ainsi tout dépassement.

Peu à peu, l’agilité fait son entrée dans les entreprises, en particulier dans les jeunes PME où l’esprit d’équipe est plus simple à insuffler et où les process de production et de management ne sont pas encore sclérosés par le temps. On conviendra par contre que créer cet état d’esprit – confiance, collaboration, créativité, adaptation au changement – sont plus difficile à implanter au sein d’une grande entreprise manufacturière.

Une étude (« The Agile Performer Index ») réalisée par la société de conseil Goetzpartner et l’école de commerce NEOMA Business School qui voulait vérifier le lien entre l’agilité et la performance a relevé que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes.

Mais est-ce transférable dans une grande entreprise ?

STASOui mais c’est moins facile. Selon l’étude citée plus haut, les PME semblent plus agiles que les grands groupes. 43 % des PME interrogées (285 dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises) ont mis en place les 4 dynamiques d’agilité contre 28 % seulement des grandes sociétés.

Toutefois, l’exemple de Spotify, l’entreprise suédoise de streaming musical qui, avec plus de 2000 employés aujourd’hui, a su conserver l’agilité de ses jeunes années malgré sa croissance est un exemple qui inspire de nombreux DRH. Et notamment Pieter-Jan De Man.

« J’avais beaucoup d’expériences dans le domaine des relations humaines mais, ce que me demandait Francis, mettre en place une dynamique agile dans une grande entreprise manufacturière et familiale (il existe quatre sites de production : Waregem, Tournai, une usine en Allemagne depuis 2015 et une usine en Roumanie depuis 2017), c’était un vrai challenge ».

Chez STAS, les mains dans le cambouis

STASEt la réalité a dépassé tout ce que Pieter-Jan De Man avait imaginé. « J’ai la responsabilité de coordonner nos professionnels de la production, des process, de l’automatisation et de l’IT. Mon rôle, c’est de faire coller tout cela, d’organiser la société de façon à ce que chacun des « people » de l’entreprise collaborent, fassent le maximum pour l’entreprise et qu’au final ils soient heureux et efficaces ».

Un des premiers challenges a été de créer un nouvel ERP. « Le nôtre avait quinze ans. Aujourd’hui, vu les avancées techniques, en automatisation et en digitalisation notamment, il y a beaucoup plus de variables dont il fallait tenir compte pour obtenir un outil de pilotage performant. Globalement, aucune grande marque n’était capable de nous fournir un ERP répondant à 100% à nos exigences, notamment en termes de management de la qualité (QMS). On l’a donc créé nous-mêmes, en interne. A l’heure actuelle, il fonctionne techniquement de A à Z. ll nous reste à mettre toutes nos configurations possibles dedans pour nos 33 dealers installés dans toute l’Europe ».

L’ERP pilote déjà toute la partie Engine to Order (ETO) – une stratégie de production utilisée pour des biens nécessitant soit une très forte customisation, soit la production de pièces uniques. Le client, dans ce type de configuration, est très impliqué dans l’ensemble du processus de design mais, aussi, durant toutes les autres étapes qui suivent.

Le but c’est d’évoluer de l’ETO au CTO (Configure to Order , la configuration à la commande – un processus de fabrication basé sur la sélection de la conception au moment de la commande).

« Pour que le système fonctionne bien, il faut évidemment que les dealers disposent d’outils leur permettant de générer précisément les commandes sans faire la moindre erreur. Reliées à l’ensemble des données de la production, les configurations « dealers » doivent déterminer automatiquement si cette commande est possible ou impossible. Si c’est possible, en fonction des contraintes de l’usine, les plans, les listes de matériaux retenus, toutes les instructions de travail sont alignées et il ne reste plus qu’à lancer la production ».

(C)lean factory et hiérarchies plates

Les outils de production ayant été eux-mêmes rendus agiles, comment faciliter le travail des opérateurs ?

STASPremière action qui symbolise bien l’autonomie accordée au personnel. « On a mis en place le concept du (c)lean factory (clean et lean). Chaque ouvrier dispose d’un nombre de mètres carrés qui lui appartient en propre. A son arrivée, on lui donne un catalogue dans lequel il peut choisir les équipements qu’il souhaite intégrer dans son espace : un espace identifié grâce à un QR code et dont on connait l’aménagement grâce à une photo.

A charge de l’ouvrier de prendre soin de son espace. Chaque semaine, on contrôle les lieux de manière aléatoire. Les espaces qui sont les plus soignés voient leurs occupants récompensés ».

Seconde décision impactante : « début 2017, notre responsable de production qui travaillait chez nous depuis 25 ans nous a quittés. C’était quelqu’un de très grande qualité, qui entretenait d’excellentes relations avec l’ensemble du personnel. On a décidé de ne pas le remplacer mais d’aplatir la hiérarchie au sein de l’usine de Tournai.

Désormais, les décisions sont prises par 4 contremaîtres qui pilotent chacun leur équipe. Chacun de ces contremaîtres nous a dit jusqu’à quel niveau il sentait à l’aide pour prendre une décision. Au-delà, il peut faire appel aux services support.

« Nos contremaîtres se sentent bien plus responsables, poursuit Pieter-Jan De Man, prennent des décisions avec leurs équipes et, en cas de nécessité, peuvent faire appel à des ingénieurs process. C’est le système de l’escalator : le contremaître règle tout ce qu’il peut. Dès qu’il ne peut plus, il passe à l’étage supérieur. Dès qu’une solution a été trouvée, l’information retourne vers celui qui a posé la question.»

Ce mode de fonctionnement a permis en deux ans de résoudre pas moins de 1500 challenges techniques, grands et petits, à partir de la base. « Les contremaîtres organisent une réunion journalière le matin avec leurs ouvriers. Ils font remonter les idées et les problèmes. Ces derniers sont affichés dans les services. Tant qu’ils ne sont pas résolus, ils restent au tableau ».

La prise de décision est extrêmement rapide alors que dans une grande entreprise traditionnelle il faut passer 7 à 11 niveaux pour l’obtenir. « Pour ma part, à midi, j’ai des réunions avec les contremaîtres qui durent 5 à 10 minutes alors qu’avant on discutait durant plus d’une heure ».

De leurs côtés, les supports des différents autres services, des employés installés à Waregem, s’organisent en « squad agile», une équipe pluridisciplinaire et autonome qui est en capacité de réaliser un produit de A à Z par elle seule, une sorte de scrum mais dédié à une société manufacturière.

Au final, chaque service est au service de l’autre et se sent concerné par les problèmes des autres. Car l’objectif, c’est le zéro défaut et la satisfaction du client.

Et les résultats ?

  • Entre 2016 et 2018, 3 remorques ont été produites en plus chaque semaine (soit une augmentation de la production de 20%). Des produits toujours plus complexes mais qui demandent moins d’heure de travail pour les réaliser : aujourd’hui, l’usine a besoin de 10 jours de moins pour réaliser ses commandes.
  • Des commandes de plus grande qualité puisqu’en chiffre absolu l’intervention des garanties constructeur a diminué de 15%.
  • En moyenne, les retards de livraison sont passés de quinze jours à zéro.
  • Et, objectif ultime, la satisfaction des employés a augmenté de 11%.

« C’est dire que lorsqu’on a postulé au titre de « Factories of the future », c’était la cerise sur le gâteau. On avait déjà gagné. Mais un challenge, c’est toujours bon pour renforcer l’esprit d’équipe. Et je voulais que cette candidature soit un succès d’équipe. Quand on a passé l’audit, toutes les équipes voulaient savoir comment cela s’était passé. On a été assaillis de questions. Quand on a eu les résultats, je suis monté sur un élévateur et j’ai dit la bonne nouvelle. On était tous tellement heureux. Et franchement, j’estime qu’on l’a mérité ».

Découvrez ici le programme Made Different. N’hésitez pas à postuler pour en devenir l’un des ambassadeurs en 2020.

Intéressé par les méthodes agiles? Participez à la prochaine Journée Agile le 14 juin prochain au Palais des Congrès de Liège.

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