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Sébastien Assouad a préféré quitter sa vie de manager d’entreprise

Date de publication
17 juillet 2019
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Mais ce management, il l’a dans la peau. Et tout ce qu’il a appris durant ses 20 ans de carrière et ses 7 ans de manager, il le retransmet. Au travers d’un livre, mais surtout, en accompagnant au quotidien des entrepreneurs via l’incubateur WSL.

Dans la peau d'un managerIngénieur industriel avec en bonus un master en management, Sébastien Assouad commence sa carrière pour une société flamande qui veut se développer en Wallonie. Il y assure l’aspect vente industrielle. La société grandit de 3 à 20 personnes. Par amitié et challenge, il rejoint une startup active dans l’identification électronique. Quelques années plus tard, cette startup est revendue. Entretemps, son ancien employeur flamand a été racheté par un grand groupe.

C’est ce groupe (qu’il préfère ne pas citer) qui lui propose de prendre la direction d’une et puis d’une 2e filiale (Liège et Leuven). Il devient manager, dans le domaine de l’automatisation industrielle et de l’ingénierie mécanique, avec une équipe de 60 collaborateurs.

Après 7 ans de bons et loyaux services mais surtout de 60.000 km par an, des réunions dans toute la Belgique, des voyages à l’étranger, des heures supplémentaires, de multiples contraintes et un problème de santé; il décide de retrouver une vie plus calme et il annonce sa volonté de démissionner.

Son départ prendra un an. Une année durant laquelle il écrira son journal de bord « Dans la peau d’un manager » (livre disponible via l’Attitude des héros). Un quotidien sur la vente, la gestion d’équipe, la gestion des problèmes, les ressources humaines. « Je voulais montrer au grand public à quoi ressemblait la vie d’un manager ».

Depuis un an et demi, il retransmet son savoir en accompagnant des techno-entrepreneurs pour le WSL. Et il compte encore y rester quelques années. Sa vie « trop » trépidante ne lui manque pas. « Je me sens utile et compétent dans ma fonction actuelle, ce partage d’expérience est enrichissant ».

La motivation d’une équipe ne s’ordonne pas

J’ai beaucoup été questionné sur les ressources humaines. Je considère les RH comme des facilitateurs pour soutenir le manager. Mais celui qui gère les ressources humaines, c’est le manager. C’est lui qui va créer un cadre pour permettre aux gens de se développer. Et ça ne s’apprend pas dans les écoles, ça se gagne sur le terrain, par l’expérience.

On ne peut pas se lever un matin et se dire que l’on va motiver les collaborateurs. Il y a 3 points qui feront qu’un collaborateur sera motivé :

  1. on lui donne quelque chose d’intéressant à faire
  2. on lui donne de l’autonomie
  3. on lui donne de la reconnaissance

Les qualités d’un bon manager ?
Le bon manager va suggérer et donner de l’autonomie. Il saura écouter et bien communiquer. S’il faut (dans le cadre de changements) il saura expliquer pour éviter les résistances. Il saura prouver au collaborateur que le changement est aussi dans son intérêt. Mais surtout, il montrera l’exemple. C’est capital.

Ne lui parlez pas de décroissance

Pour permettre d’envisager de nouveaux projets, pour pouvoir donner des opportunités intéressantes aux collaborateurs, il est nécessaire d’avoir une société en croissance. Quand on crée une société, la croissance est absolument nécessaire. J’entends parfois que la tendance est à la « décroissance » mais c’est de l’hérésie.
Récemment un entrepreneur est venu me voir pour « donner un objet social » à son entreprise. Il passait du temps à chercher à concilier économique et social. Mon conseil? Sachant que c’était compliqué d’orienter socialement son projet, je lui ai dit de rapidement croitre et de faire beaucoup d’argent. Et qu’après, il pouvait créer des projets sociaux, redistribuer de l’argent ».

Stimuler toutes les innovations

sébastien assouadMême s’il accompagne maintenant les projets à haute valeur technologique, l’innovation est pour lui transversale et elle a parfois plus d’impact là où on ne l’attend pas. Elle n’est pas que technologique. Il peut s’agir d’une nouvelle manière de vendre, de prendre la sécurité autrement en compte. On est dans des modèles innovants. « Il est nécessaire d’innover pour élever les standards. »

« Générer une idée, c’est facile mais travailler dessus c’est autre chose. Le rôle du manager est essentiel aussi pour stimuler l’innovation. Il doit pouvoir prendre des risques et donner les moyens de réaliser des projets. »

En tant que manager, il avait créé un concours d’innovation dans sa société. Tout le monde pouvait participer. Les employés étaient en équipe de 2 et devaient proposer des projets qui permettaient d’améliorer le fonctionnement interne ou d’apporter plus de valeur ajoutée aux clients.

Les projets étaient soumis aux votes (la moitié des points donnée par les équipes et l’autre par la direction). A la clé? Des jours de « congé » du travail quotidien pour pouvoir travailler sur ce projet.

« Cela a eu un énorme impact sur les collaborateurs et finalement 2 projets ont été sélectionnés tellement ils étaient bons. L’un des projets facilitait la vie de tous les collaborateurs. »

Faut-il être meilleur en vente ou en tech quand on est CEO ?

Ce que l’on remarque au WSL c’est que ce ne sont pas spécialement ceux qui ont créé les projets qui vont les faire grandir. Notre mission, parfois, c’est de dire à un entrepreneur qu’il a fait un excellent boulot mais que s’il veut progresser, il va devoir laisser la main à un CEO et plutôt s’occuper des compétences scientifiques et techniques par exemple. Inversement d’autres vendent très bien mais devront se renforcer au niveau technique. Notons aussi que quand on a des projets technologiques, il faut que la compétence technique soit et reste en interne. Se lancer dans une innovation technologique quand on n’a pas la compétence technique, c’est risqué.

« Un projet moyen avec un bon entrepreneur aura toujours plus de chances de réussir qu’un très bon projet avec un entrepreneur moyen. » Au WSL, on utilise un outil, MatMax, qui permet de positionner un projet sur l’angle technique et l’angle business. Cette double échelle permet de mesurer le projet à un instant T et de le faire progresser avec des objectifs clairs.

Quel a été son regret, sa difficulté ou son échec comme manager ?

J’avais parfois un carnet de commandes plein mais pas assez de personnel pour suivre. Cela créait des frustrations dans les équipes qui devaient beaucoup travailler pour assurer la production. Je n’ai pas mis assez d’efforts dans le recrutement. Je pense qu’il faut recruter en permanence et j’avais été trop prudent, du coup, j’étais passé à côté de profils intéressants et je ne pensais pas que ça allait être si compliqué d’en trouver.

Quelle a été sa plus grande réussite comme manager ?

C’est certain que quand on gagne une affaire, que l’on empoche un contrat, c’est très valorisant. Mais ce qui a été le plus agréable, c’est d’avoir pu faire évoluer des personnes.

Une phrase/citation préférée?

« Il faut d’abord chercher ce qui est possible avant ce qui est idéal ».


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